DISEÑOS ORGANIZACIONALES

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Modelos Conceptuales
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.

La Estructura de Equipos

Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.

Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cónsonas con la equidad y el respeto a las ideas.

La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.

Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.

El tamaño de la Organización

Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.

La tecnología

Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.

El ambiente

Se nos presenta en tres dimensiones claves:
- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.

Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".

Cultura organizacional: definición, creación y perpetuación

El tema de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de Mead “Mind, Self and Society” (1934). En 1966, Berguer y Luckman retoman el tema desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el punto de vista de la interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en esencia, hay dos escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la escuela de los idealistas o de sistemas de ideas (ideational).

La escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos, en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.

Pero es Schein (1984) quien crea un modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles:

- Primer nivel -Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los otros dos niveles.

- Segundo nivel -revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto.

- Tercer nivel -ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los niveles primero y segundo.

Componentes de la cultura

Los componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias, ideologías, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos:

- Creencias primitivas -representa su verdad básica sobre la realidad física, social y la naturaleza de el subsistema de valores en el que las personas más compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo, tu nombre.

- Creencias primitivas pero sin consenso -creencias que las personas se han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo, un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil.

- Creencias desarrolladas por autoridad -son derivadas de las dos primeras y su interacción con la comunidad.

Las ideologías

Son patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras; la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).

Las actitudes

Son basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicológica o justificar la conducta.

Los artefactos

Son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas (Schein, 1984).

Los valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach (1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states) que tenemos durante nuestra existencia... son creencias permanentes de que cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros mismos y a los demás y para compararnos con otros.

El valor

Es un estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de los valores que tenemos en nuestra mente.

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Puno de partida del Desarrollo organizacional

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Estructura Formal

   Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

    Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, no es más que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.


EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.
Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.

Cadena de mando
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.

Distribución de la autoridad
Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización.  Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento.

Estructura de línea vs. Estructura de staff
Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas. Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

Departamentalización
La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas.

Control
En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.

Áreas de mando
• Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo.
• La organización nos ayuda a conseguir los planes.
• El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
• Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando:

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:

• La supervisión es más estrecha.
• Se puede ejercer un control mayor.
• Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

• Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
• Mayores costes
• Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
• Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
 Ventajas:

• Los superiores tienen que delegar.
• Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
• Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

• Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
• Se produce una pérdida de control
• Se requieren unos directores de gran calidad.

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:

• Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden los jefes de área (jefe de finanzas, mercadeo, producción y recursos humanos), que dependen de la jerarquía del director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas áreas.
• Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general.
• Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y departamento de producción.
• Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).

EN CONCLUSIÓN: La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Un grupo se puede definir como dos o más individuos que interactúan entre sí, son interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden ser formales o informales de acuerdo a si está definido por la estructura de la organización (formal) o no esta estructurado formalmente, ni determinado por la organización, y que surge como repuesta a la necesidad de contacto social (informal).

Etapas del desarrollo de grupo

1. El modelo de las cinco etapas

Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a través de una secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son:

· Formación: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus

miembros.

· Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.

· Normatividad: Se presenta una relación estrecha y cohesión.

· Desempeño: Es cuando el grupo es totalmente funcional.

· Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza

por el interés de concluir las actividades.

2. El modelo de pasos en equilibrio

Más de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Específicamente mostraron que el lapso entre la formación del grupo y el cambio e la manera en que trabajan es altamente consistente, se encontró que: La primera reunión establece la dirección del grupo; la primera fase de la actividad del grupo es inercia; una transición toma lugar al final de la primera fase, lo que ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo; la transición inicia los mayores cambios; una segunda fase de la inercia sigue a la transición y la ultima reunión del grupo ésta caracterizada por una aceleración marcada.

El comportamiento del grupo de trabajo

El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los miembros y el tamaño de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas de grupo.

Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una organización. Así que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membresía.

Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son:

· Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organización más grande que cuenta con: Estrategia de la

organización, estructura de autoridad, regulaciones formales, recursosorganizacionales, evaluación del desempeño, la cultura organizacional y el ambiente físico.

· Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y características de la

personalidad.

· Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión.

· Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que esta dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holganazanería social, aunque también pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones.

· Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia.

· Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usado en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.

COMPRENSIÓN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales.

Tipos de equipos

· Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en práctica las acciones que sugirieron.. Se reúnen para ver como mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.

· Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a demás de evaluar están en la capacidad de poner en practica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.

· Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

Equipos de alto rendimiento

Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas:

· Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

· Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solución de problemas, experiencia técnica, y de toma de decisiones.

- Además se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentación.

· Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeñan diferentes papeles.

· El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.

· Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.

· La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo.

· Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.

Transformar a los individuos en elementos de equipo

Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las empresas también han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y

operen los equipos y los grupos.

Formación de los miembros del equipo

· Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que además de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo.

· Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da

este entrenamiento mediante talleres, donde se les enseña la satisfacción del trabajo en equipo.

· Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

Influencias sobre los equipos y los grupos

Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesión y liderazgo.

Comportamiento Grupal

 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/comportamiento-grupal

Liderazgo

Margaret Wheatley persona muy importante en el mundo de la administración, dictó en Expo Gestión 2008, una charla que tituló Liderazgo y Nueva Ciencia. Fundamento para lograr una gestión exitosa. En la mayoría de las empresas se practica el liderazgo de mando y control, que es el más equivocado

  

• ¿Que es liderazgo?
• La nueva función del líder
• Lo primero es quién
• Los Tres Círculos

¿Qué es liderazgo?

Líder es el que logra sacar a flote el POTENCIAL CREATIVO DE LAS PERSONAS.

¿Por qué el liderazgo de Mando y Control es el más equivocado?

• Porque considera a las personas como robots,
• Porque los líderes creen tener todas las respuestas, lo cual no es cierto.
• Porque se le apaga a la gente su pasión.
• Porque cuando estamos en alto riesgo, creemos que exige gran control y es aquí cuando necesitamos que todas las personas se involucren.
• Porque los líderes no quieren oír de diversidad, sólo dan órdenes.
• Porque los líderes encasillan a las personas en recuadros y las organizaciones son redes.
• Porque los líderes no entienden que cuando la gente trabaja bajo condiciones de estrés, el cerebro humano pierde capacidad.
• Porque los líderes no entienden que la gente sólo podrá ser creativa cuando se sienta segura, relajada, contenta, feliz porque hace lo que le gusta y le gusta lo que hace. 

La nueva función del líder

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Nuestros mitos predominantes sobre el liderazgo aún están dominados por el capitán que dirige la carga de caballería para rescatar a los colonos asediados por los indios (líder héroe). Mientras prevalezcan estos mitos, se reforzará el éxito en los hechos de corto plazo y en los líderes héroes y no en las fuerzas sistémicas ni en el aprendizaje colectivo. Se debe establecer el papel de los líderes de todos los niveles de la organización, para la creación y mantenimiento de la visión, la misión y los valores, así como el enfoque hacia los clientes y la promoción de un proceso de mejoramiento permanente en toda la organización

La alegría y la cordialidad de los integrantes de un grupo se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión. El estado de ánimo es el que acaba determinando la eficiencia laboral y, en este sentido el optimismo alienta la cooperación, la imparcialidad y el rendimiento. La risa y la sonrisa son las más contagiosas de todas las señales emocionales y su poder contagioso es casi irresistible. El sentido común nos dice que cuanto más a gusto se hallen los empleados, más esfuerzos harán por complacer a sus clientes.

Una de las características más importantes de un líder es la ética. La regla de oro es: "haz a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti". Trata a los demás de la manera en que te gustaría que te trataran a ti si estuvieras en su lugar. Si quieres saber cómo es alguien, mira de qué manera trata a sus inferiores, no a sus iguales.

Cuando se quiere tener una organiza­ción más saludable, se crean más relacio­nes. En el modelo occidental se estimula a hacer las cosas solo. El poder de la comunidad es el camino a tener una empresa exitosa, recordando siempre nuestras interdependencias.
 Hay que tener siempre en cuenta los siguientes puntos del Liderazgo Anfitrión

• La gente apoya las cosas que ella misma crea. No apoya lo que se le impone.
• El desempeño mejora cuando la gente participa. Debemos hacernos esta pregunta: ¿Por qué las organizaciones no se organizan para la autogestión?
• A la gente le importa su trabajo.
• Debemos estar dispuestos a que el liderazgo surja de cualquier persona dispuesta a ayudar.
• Hay que aprender de todos.
• Lograr que el amor permeé nuestras organizaciones permite a la gente crear. Además la organización debe permitir contribuirnos los unos a los otros,
• Entre las tribus del norte de Natal, Sudáfrica, el saludo más común, equivalente a nuestro "hola", es la expresión sawu bona. Significa literalmente "te veo". Los miembros de la tribu responden diciendo "síkkhoma", "estoy aquí". El orden del diálogo es importante: mientras no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras la existencia. En muchas organizaciones a las personas de menor jerarquía no las recono­cemos, es como si no existieran, sin tener en cuenta que su papel es tan importante como el de las personas de mayor estatus en la empresa. Dependemos de todas las interdependencias que se dan en una organización.

En el libro "Empresas que sobresalen" escrito por Jim Collins, coautor del libro "Empresas que perduran", se hace referencia al Liderazgo de Nivel 5 y dicen: 'Yo no sé adónde debo llevar esta compañía, pero si sé que si empiezo con personas competen­tes, les hago las preguntas correctas y las comprometo en un vigoroso debate, encontra­remos el camino para hacerla grande".

Equipo Administrativo - De nivel 5 o más (Compañías sobresalientes)

Líder de Nivel 5 Primero quién

Llevar en el autobús individuos competen­tes.
Crear un equipo ejecutivo espléndido.

Después qué

Una vez que se tiene en su lugar personas competentes, pensar en el mejor camino hacia la grandeza.

Un "genio con mil Ayudantes" - (Compañías de comparación)

Líder de Nivel 4 Primero qué

Determinar hacia dónde llevar el autobús. Preparar un itinerario para el autobús.

Después quién

Después una tripulación de ayudantes muy hábiles para ejecutar el plan.

Lo primero es quién:

No es cómo se compensa a los ejecutivos, sino quiénes son los ejecutivos a quienes se debe compensar. Si uno tiene ejecutivos competentes en el autobús, ellos harán todo lo que esté en sus manos para crear una gran compañía, no por cómo les vaya personalmente en ello, sino porque no pueden concebir contentarse con menos. Su código genético y moral les exige crear excelencia y eso no es una cosa que se pueda modificar con una suma de compensación.

¿Somos erizos o zorros?

En el mismo libro "Empresas que sobresalen" también se escribe acerca del concepto del erizo (la sencillez en tres círculos), surgido a partir del ensayo titulado "El erizo y el zorro", de Isaiah Berlín. En este, se clasifica a la humanidad en erizos y zorros, con base en una antigua fábula griega: "El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande". El zorro es astuto, capaz de inventar mil maneras de atacar a traición al erizo; ronda incansablemente su madriguera al acecho del momento propicio para caerle encima. Veloz, hábil, hermoso animal, parece el seguro ganador.

El erizo es feo, como un híbrido de puerco espín y armadillo; busca la comida y cuida de su guarida.

El zorro espera con malicioso silencio en la confluencia de los caminos. El erizo distra­ído con sus propios asuntos, viene directo a donde se encuentra el zorro. "Aja, ¡te tengo!", piensa el zorro. Cuando el erizo menos piensa, se encuentra de manos a boca con su enemigo que lo ataca con la velocidad del rayo. "Otra vez volvemos a las andadas, piensa el erizo. Este tipo no aprende". Se enrolla en forma de bola erizada de púas en todas direcciones. Ante esa defensa el zorro se detiene y se retira al bosque a proyectar alguna otra forma de ataque. Todos los días se repite alguna versión de esta lucha, en la cual, pese a la superior astucia del zorro, el erizo siempre gana.

Berlín aplica esta fábula para dividir a la gente en dos grupos básicos: Los zorros y los erizos.

Los zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos y difusos, y se mueven en muchos niveles, sin integrar nunca sus ideas en un solo concepto unificador

Mientras que los erizos simplifican un mundo complejo en una sola idea organi­zadora, en un principio básico que todo lo unifica y lo guía.

Por complejo que sea el mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples. Para un erizo todo lo que no se relacione en alguna forma con su idea no viene al caso.

Personalidades erizos

Freud y el subconsciente; Darwin y la selección natural; Marx y la lucha de clases; Einstein y la relatividad; Adam Smith y la división del trabajo.

Dejemos en claro que los erizos no son tontos. Todo lo contrario. Entienden que la esencia de una percepción profunda es la simplicidad.

Los erizos no son necios; tienen una percepción que les permite ver en medio de la complejidad y discernir patrones subyacen­tes. Ven lo esencial y lo demás lo descartan.

Los Tres Círculos

• ¿Que lo apasiona profundamente?
• ¿En que puede ser uno el mejor del mundo?
• ¿En que mueve su motor económico?

Ideas sencillas, muy sencillas

Las compañías sobresalientes buscan su estrategia en una honda comprensión en tres dimensiones: Los tres círculos. Traduce la comprensión en un concepto sencillo, cristalino, que los guía en todos sus esfuerzos.

• Pero ¿basta la sencillez?

El hecho de que una cosa sea sencilla no quiere decir que sea acertada. El mundo está lleno de compañías fracasadas que tenían ideas sencillas pero equivocadas. Pero tampoco es una cosa tan complicada. Sencillamente es examinar a fondo lo que se está haciendo y dedicarse únicamente a las pocas cosas que se saben hacer mejor que cualquiera, sin dejarse distraer hacia otros campos que podrían ser muy llamativos, pero en los cuales no se puede ser el mejor. Entender en qué puede uno ser el mejor.

La idea de "denominador económico único": Por ejemplo la utilidad por empleado. ¿Es necesario tener un denominador único? No es necesario, pero buscar un solo denominador tiende a producir una percepción mejor que salir del paso con varios. No tener un denominador porque sí, sino para lograr una percepción que conduzca a una economía más vigorosa y sostenible.

• Entender la pasión

Para algunos líderes el trabajo en la compañía es el amor más grande de su vida, superado sólo por su matrimonio. En estas compañías los empleados muestran igual apasio­namiento por la empresa y por lo que hacen. No se puede fabricar pasión ni ordenar que la gente se apasione. Sólo se puede descubrir qué lo apasiona a uno y a los que lo rodean.

Se resume conceptos muy importantes de Margaret Wheatley sobre la necesidad de abandonar el liderazgo de mando y control, que es el más difundido por todo el mundo, y reemplazarlo por el liderazgo anfitrión.

Del libro "Empresas que sobresalen" de Jim Collins se presentan algunos conceptos de liderazgo Nivel 5: Las compañías sobresalientes entienden una verdad simple, que los individuos competentes hacen las cosas bien y producen los mejores resultados, cualquiera sea el sistema de incentivos.

En el mismo libro se escribe sobre el concepto del erizo (la sencillez en tres círculos):

Unas personas (zorros) persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos y difusos y se mueven en muchos niveles, sin integrar nunca sus ideas en un solo concepto unificador Mientras que otras personas (erizos) simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, en un principio básico que todo lo unifica y lo guía.

En el primer círculo ¿Qué mueve su motor económico?. El segundo círculo ¿En qué puede ser uno el mejor del mundo? Y el tercer círculo ¿Qué lo apasiona profunda­mente? En conclusión podemos mejorar mucho el desempeño de nuestras empresas acogiendo los conceptos de Margaret Wheatley, de Jim Collins y de Peter Senge "La Quinta Disciplina" que se comentó anteriormente.

Bibliografía
Revista Coomeva, Edición 76 Enero-Febrero 2009-ISS1692-5548-Circulacion nacional. Liderazgo y nueva ciencia, González Materon, Armando

Comunicación

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Es importante que la información fluya por los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Puede tratarse de comunicaciones INTERNAS (se dan entre los miembros de la organización) o bien comunicaciones EXTERNAS (se dan con otras empresas, sin estas comunicaciones la empresa no podría vivir)


TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS.

1. Según el medio que se emplea.

• Verbales: mediante la emisión de palabras. Permite la interacción directa entre emisor y receptor. Y esto se traduce en ahorro de tiempo. Evita mal entendidos y permite aclaraciones inmediatas. Pueden ser:
• Individuales: entre dos personas (bidireccional y con feedback)
• Colectivas: a un grupo de personas. Son inmediatas y multidireccionales. (se da en forma de reunión que permite el intercambio de ideas y opiniones)
• Escritas: plasmadas directamente en un soporte de papel o un soporte magnético (correo electrónico) Se dividen en:
• Internas: comunicaciones que quedan reflejadas en documentos tales como una nota interior enviada por correo o e-mail.
• Externas: carta comercial, solicitud de pedido....
• No Verbales: manifestaciones corporales..

2. Según la dirección
 

VERTICALES: estas se subdividen en :

• Descendentes: se transmiten de arriba abajo, de un superior a un subordinado. Consiste       en           dar información sobre objetivos y tareas dentro de la empresa. Pueden se escritas, orales u orales, pero de este ultimo modo la información puede desvirtuarse inconscientemente. El escrito es más preciso.

• Ascendentes: su finalidad es la de informar a niveles superiores de los logros alcanzados, estado del trabajo en ejecución, propuestas...

HORIZONTALES: se establecen entre dos departamentos del mismo nivel jerárquico. Se dividen en:

•  Formales: información entre diferentes departamentos como medio de coordinación entre ellos. Pueden ser orales en reuniones, o al teléfono y escritas en forma de notas internas.
• Informales: las que se establecen fuera del ámbito empresarial.

  LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

Según H- Mintzberg (1983) los directivos desempeñan diez roles básicamente, y los clasifica en 3 grupos:

·       

          PRIMER GRUPO: roles de autoridad y de su escala de mando:

• Rol de representante (cabeza visible de la empresa, representa)
• Rol de líder (estimula al personal)
• Rol de enlace (empresa - exterior)

·      

        SEGUNDO GRUPO: roles informativos, es receptor y emisor de información:

• Rol de receptor de información.
• Rol e difusor de información.
• Rol de portavoz (de la información de la empresa al entorno)

· 

       TERCER GRUPO: roles de tomas de decisiones, logro de objetivos, estrategias

• Rol de empresario: organiza según su propia voluntad, soluciona problemas.
• Rol de gestor de anomalías: situaciones que deben ser solucionadas.
• Rol de asignador de recursos: programa, tiempo y autorización de actuación.
• Rol de negociador.

Valores

Valores

Estos nos permiten comprender las actitudes y motivaciones porque influyen en nuestra percepción. Los valores de las personas tienen procedencia ya sea de la familia, amigos, colegio, etc. pero los valores que generalmente nos definen son los que adquirimos en nuestros primeros años de vida.

Importancia de los valores

La importancia que presentan los valores para el estudio que nos compete, es decir del comportamiento organizacional, es en el sentido que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones y además porque influyen en las percepciones de los individuos. 

Tipos de valores:

• Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su existencia.
• Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas de comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno

 

Actitudes

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir,  representan como se siente una persona. Las  actitudes están inter-relacionadas con los volares. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros, etc. Nacemos con cierta predisposición y a medida que crecemos vamos adquiriendo características de las personas que admiramos, convivimos, respetamos e incluso a las que le tenemos temor. Nuestras actitudes se van moldeando a medida que observamos a los demás. Se considera que las actitudes son inestables ya que pueden ser moldeables para la conveniencia de las personas o empresas.

Las actitudes que se relacionan en el trabajo son:

Satisfacción en el trabajo: es la actitud que tiene un empleado hacia su trabajo. Las personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas.

Compromiso con el trabajo: este toma en cuenta el grado en que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación en su puesto de trabajo. A los trabajadores completamente identificados les importa la labor que realizan en su trabajo.

Compromiso con la organización: es cuando los trabajadores adquieren sentido de pertenencia con la empresa, metas y objetivos.

Fundamentos del comportamiento de grupo 

Definición de los grupos

El comportamiento grupal, es una situación asociativa con fines comunes, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su realización.

En la formación de un grupo de trabajo se hace estratégicamente por la organización para que este pueda cumplir los objetivos. Los jefes que llevaran el control de un grupo dirigiéndolos para que este cumpla el objetivo por el cual  fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa emplea para que los empleados trabajen con base, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados.

 La empresa debe elegir los mejores recursos humanos para que se pueda cumplir las metas y objetivos de la organización; esto sin descuidar la cultura organizacional que se verá presente en el grupo.

 El tamaño de los grupos tiene incidencia en el rendimiento del grupo ya que un grupo de menor cantidad de integrantes tendrá una mejor comunicación, mientras que un grupo de mayor cantidad de integrantes cuenta con mayor producción y desempeño.

Cada organización debe determinar el tamaño del grupo que va a desempeñar un trabajo en la organización.  El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

 

Clasificación de grupos según Lersh 

Por su tamaño: Pequeños (de 2 a 20 miembros) y Grandes (superior al pequeño).

Por su formación: Formales (creados por la organización o empresa para un fin determinado dentro de la misma) e Informales (surgen espontáneamente dentro de la organización fruto de las relaciones laborales entre las personas en unidades de trabajo y no están incluidos en el organigrama general de la propia organización).

Por sus valores: Grupos de Referencia (formado por sujetos que modelan su conducta a partir de valores, normas etc. de un grupo (el de referencia) al que normalmente no pertenecen) y Grupos de Pertenencia (conjuntos de sujetos que pertenecen a un grupo social, laboral, deportivo etc.).

Por el tipo de relación entre sus miembros: Grupo Primario (los sujetos mantienen relaciones Íntimas cara a cara, tienen conciencia del nosotros etc.).Grupo secundario (a la inversa del anterior).

Poder

La capacidad que una persona tiene para influir sobre el comportamiento de otra, de manera que la segunda haga algo que de primera no haría. 

Poder Coercitivo: se fundamenta en el temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple.

Poder de recompensa: lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. La gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas, tendrá poder sobre ellos.

Poder legítimo: en los grupos y organizaciones formales, tal vez el acceso más frecuente a una o más de las bases de poder es la posición que uno ocupa en la estructura jerárquica. A esto se le llama poder legítimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización.

Poder de expertos: el poder de expertos es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes más poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología. Al volverse los puestos cada vez más especializados, dependemos cada vez más de los "expertos" para alcanzar las metas.

Poder de referencia Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo agradarle.

Tácticas del poder

•  Razón: uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o racional de las ideas.Amistad: uso de adulación, creación de buena voluntad, una actuación de humildad y ser amistoso antes de formular una petición.

• Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición.
•  Negociación: uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores.
• Asertividad: uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el cumplimiento de las solicitudes, la repetición de recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
• Autoridad superior: obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las solicitudes.
• Sanciones: uso de recompensas y sanciones derivadas de la organización, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza de dar una evaluación insatisfactoria del desempeño, o detener un ascenso.

 

La satisfacción laboral 

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

• ·         1. Las necesidades
• ·         2. Los valores
• ·         3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

• ·         1. Las comparaciones sociales con otros empleados
• ·         2. Las características de empleos anteriores
• ·         3. Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

• ·         1. Retribución
• ·         2. Condiciones de trabajo
• ·         3. Supervisión
• ·         4. Compañeros
• ·         5. Contenido del puesto
• ·         6. Seguridad en el empleo
• ·         7. Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

 Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Condiciones favorables de trabajo
• Colegas que brinden apoyo
• Adicionalmente:
• Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

 

Cómo hallar satisfacción en su trabajo

La satisfacción es una actitud mental. Su actitud mental es lo único sobre lo cual sólo usted puede ejercer un control completo. Puede usted adoptar la decisión de hallar satisfacción en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. Es más probable que halle usted satisfacción en su trabajo si hace lo que le resulta natural, es decir, aquello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinación natural. Si acepta un trabajo que no le resulta "natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estímulo de adquirir experiencia y capacidad en su trabajo.